De invloed van leiderschapsgedrag op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers.


  •   maandag 26 november 2018

De invloed van leiderschapsgedrag op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers.


Nog nooit is er zo veel aandacht geweest voor thema’s rondom geluk, werkplezier, welzijn, betrokkenheid en bevlogenheid. Maar tegelijkertijd zijn de cijfers met betrekking tot disengagement, depressiviteit en burn-outs schokkend. Werkgerlateerde stress en burn-outs zijn beroepsziekte nummer 1 in Nederland.

Bij werknemers met een leidinggevende die zich richt op beter presteren (taakgericht, prestatiegericht) dan anderen neemt de kans op een burn-out toe, blijkt uit onderzoek van de UvA. ‘De belangrijkste taak van een leidinggevende is bronnen beschikbaar stellen aan medewerkers, zoals sociale steun, feedback en ontwikkelingsmogelijkheden.’ ‘In dat geval zijn werkgerelateerde stressoren minder aanwezig.’ Welke bronnen de leidinggevende aanbiedt, is afhankelijk van zijn doelen. ‘Als je fouten maakt onder een leidinggevende met een mastery-approach (gericht op ontwikkeling en verbetering, red.), dan heb je minder stress, want fouten maken hoort erbij. Maar heeft je leidinggevende juist competitieve doelen, dan levert een fout veel stress op.’ (bron: Intermediair)

Veel organisaties zeggen wel dat de mens centraal staat, dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn van de organisatie maar in de praktijk zie je daar soms te weinig van terug. Er wordt voornamelijk resultaat- en taakgericht leidinggegeven, terwijl uit verschillende onderzoeken blijkt dat meer mensgericht en ontwikkelingsgericht leidinggeven leidt tot meer betrokkenheid en bevlogenheid. De transactionele, directieve stijl van leidinggeven past niet meer bij deze tijd. Positief, participatief leiderschap werkt veel beter om de motivatie, het werkplezier en de prestaties te verhogen. Deze leiderschapsstijl is gericht op de kwaliteiten en intrinsieke motivatie van medewerkers. De positieve uitkomsten van dit soort leiderschap zijn veelvuldig onderzocht en het heeft onder ander een positieve impact op betrokkenheid/bevlogenheid, welzijn, vertrouwen, prestaties en motivatie.

Maar uit verschillende leiderschapsonderzoeken blijkt dat leidinggevenden en medewerkers niet hetzelfde beeld hebben bij de leiderschapsstijl van de leidinggevende. Medewerkers vinden hun leidinggevende bijvoorbeeld nog te directief en taakgericht met weinig aandacht voor hun ontwikkeling, terwijl het merendeel van de leidinggevenden zegt wel mensgericht leiding te geven.


Floreren

Organisaties zijn succesvoller als mensen kunnen floreren. Mijn favoriete motto is 'van functioneren naar floreren' en ik help leidinggevenden met het ontwikkelen van positief leiderschap. Zodat ze op een authentieke en verbindende manier kunnen leidinggeven en zo het beste uit zichzelf en anderen kunnen halen. Ik doe dat vanuit een strengths-based benadering, de sterke punten aanpak, deze benadering is geworteld in de positieve psychologie. Uit onderzoek naar de effectiviteit van interventies gebaseerd op sterktes, blijkt dat ook de medewerkersbetrokkenheid aanzienlijk kan toenemen.

Managers die zich op iemands sterke punten richten, ervaren betere prestaties van hun mensen, meer motivatie en positieve energie. Wat leidt tot meer inzet, betrokkenheid en de bereidheid to go the extra mile. Bovendien leidt een sterke punten benadering voor ontwikkeling tot ‘3D-leren’: leren dat diepgaand is en duurzaam doorwerkt in gedrag.

De Positieve psychologie heeft aandacht voor aspecten waardoor mensen meer gaan floreren. De reguliere psychologie is er voornamelijk op gericht om iets te herstellen, waarbij de focus ligt op belemmeringen, op wat er mis is. Maar door te werken vanuit je kracht, vanuit je talenten word je veerkrachtiger en presteer je beter. Het doel van de positieve psychologie is floreren.

Volgens Martin Seligman, de grondlegger van de Positieve Psychologie, bestaat floreren oftewel welbevinden uit 5 elementen (het PERMA Model):


Positive Emotions (positieve emoties)
Engagement (betrokkenheid/bevlogenheid)
Relations (relaties)
Meaning (zingeving)
Accomplishment  (presteren)


Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het floreren van medewerkers.

Een van de grootste uitdagingen die leidinggevenden ervaren is het in beweging krijgen van mensen. Leiderschap van nu betekent dat leiders en organisaties veel meer oog moeten hebben voor de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het sturen op extrinsieke motivatie stamt nog uit de tijd van de industriële revolutie. Mensen deden routinematig saai werk, met dag in dag uit dezelfde taken. Er was weinig denkwerk voor nodig en het werk zelf gaf geen voldoening, geen intrinsieke motivatie. Motivatie 2.0 hoort bij directief leiderschap, het is voornamelijk transactioneel, op het ruil-principe gebaseerd, het voor wat hoort wat- en gaat ervan uit dat mensen het werk niet leuk vinden.  Kenmerkend is de focus op extrinsieke motivatie, aansturen met een command and control (bevelen en controleren) stijl en ‘goed gedrag’ belonen en ‘ongewenst gedrag’ bestraffen; de carrots and sticks methode, extrinsieke motivators dus.


Positief Leiderschap en Motivatie 3.0

Tegenover dit soort leiderschap staat positief leiderschap, dit is participatief en verbindend leiderschap. Kenmerkend voor deze stijl is een focus op intrinsieke motivatie. Bij Motivatie 3.0 gaat het om; Autonomie, Meesterschap, Verbinding, Zingeving.



"Betrokken, verbindend en talentgericht leidinggeven draagt bij aan het floreren van de medewerkers.
Wat positief leiderschap precies is in de praktijk, valt te lezen in de bijdrage van Kitty Schaap".


 








De perfecte leider, de allrounder bestaat niet. Effectief leiderschap hangt meestal af van de situatie en er bestaat geen formule voor excellent leiderschap. Hoe effectief je bent in je leidinggevende rol hangt ook niet alleen van jou af: het is van belang de sterktes van anderen te herkennen, je zwakke punten te compenseren, en ervoor te zorgen dat je de kracht van anderen op de juiste manier inzet.

Effectief leiderschap = toegepaste sterke punten x leiderschapsgedrag.

Die vier belangrijkste leiderschapsgedragingen zijn Visie delen, Vooruitgang ondersteunen, Bekwaam uitvoeren en Betrokkenheid stimuleren.
Mijn klanten zijn merendeels leidinggevenden met heel goede intenties alleen zijn die intenties nog niet altijd voldoende zichtbaar in het gedrag. Zo geven ze zichzelf hoge scores voor minstens drie van deze leiderschapsgedragingen. Maar er is meestal sprake van een discrepantie tussen het self assessment en de 360graden feedback. Stakeholders geven de leidinggevende in kwestie aanzienlijk vaak een lagere score voor met name Visie Delen en voor Betrokkenheid Stimuleren.

Onder meer uit onderzoek van Gallup blijkt dat de verschillen in betrokkenheid bij het werk en de organisatie voor zo’n 70% te verklaren zijn door de kwaliteiten van de leider.

Maar er is dus nogal een groot verschil tussen hoe de meeste leidinggevenden hun kwaliteiten en leiderschapsstijl percipiëren en waarderen en hoe hun medewerkers dat doen. Introspectie is maar één kant van het verhaal, het kan heel verhelderend zijn om te weten hoe anderen de sterke punten van de leidinggevende zien en in hoeverre ze hier meer of minder van willen zien (met 360gradenfeedback).

Ik werk met StrengthscopeLeider assessments als begin voor een ontwikkeltraject, het begint altijd met het ontdekken van de persoonlijke sterke punten. Het meet 24 werk gerelateerde sterke punten onderverdeeld in 4 clusters: Emotie, Relatie, Denken en Uitvoeren. Daar komen dan 7 onderscheidende sterke punten uit. Het rapport op basis van het assessment biedt niet alleen een weergave van het self-assessment maar ook van de feedbackgevers. Introspectie alleen is namelijk niet voldoende, het is ook heel belangrijk om te weten hoe anderen jouw sterke punten en gedrag ervaren.

Een eenzijdige focus op sterke punten is overigens ook niet verstandig, daarom wordt er ook veel aandacht besteed aan beperkende zwakke punten, ineffectief leiderschapsgedrag, overdreven sterke punten en beperkende aannames. Veel leidinggevenden hebben een incompleet beeld van zichzelf, daarom is ook de 360graden feedback van groot belang. Er zijn verschillende assessments die kunnen helpen om sterke punten te ontdekken. Maar dat is niet voldoende, je moet je sterke punten ook effectief, productief inzetten op het werk voor een duurzaam resultaat.

Positief leiderschap richt zich op werkgerelateerd welbevinden, sterke kanten van mensen, veerkracht en ontwikkeling. Wil je ook meer vanuit authenticiteit, op een verbindende en talentgerichte manier leiding gaan geven? Het beste uit jezelf en je team halen? Meer vonken in plaats van vinken? Meer floreren door te doen wat echt bij je past, waar je energie en voldoening van krijgt? Of heb je zelf geen formeel leidinggevende rol maar ken je wel een leidinggevende die op deze positieve, diepgaande en duurzame manier aan zijn of haar ontwikkeling wilt werken? Laat het me weten, ik stuur graag meer informatie over mijn leiderschapsprogramma en/of ik spreek graag af voor een verkenningsgesprek. 
Share our website